Vendredi 14 novembre 2008
Pendant qu'Internet continue d'abattre les frontières qui séparent les entreprises, la concurrence s'intensifie
et force les entrepreneurs à abréger le cycle de développement des produits. On a de plus en plus de mal à garder l'allure, mais il faut répondre dans des délais toujours plus courts aux attentes
d'une clientèle qui se fait plus exigeante. En fin de compte, ce sont les bénéfices qui s'en ressentent.
Bon an, mal an, la prospérité ou les difficultés d'une entreprise dépendent souvent de l'information qu'elle possède sur les projets de ses
concurrents.
La majorité des entreprises axe leur stratégie de croissance sur l'acquisition de nouveaux clients,
l'accroissement de la part de marché, l'offre de nouveaux produits ou services et l'amélioration de d'équipement. Pourtant, ces activités risquent toutes de s'avérer inutiles - et d'entraîner un
terrible gaspillage de ressources - si ces entreprises n'ont pas assez d'information pour faire des prévisions fiables et formuler des stratégies concurrentielles
efficaces.
Les sociétés multinationales peuvent se permettre de se doter d'un service de veille concurrentielle. A
l'inverse, les PME ne peuvent souvent même pas se permettre un employé à plein temps.
Mais rien ne dit que la recherche d'information doit être fastidieuse ou prendre beaucoup de temps.
L'essentiel consiste à savoir ce que l'on cherche et pourquoi on en a besoin. Avec un objectif clairement défini, l'entreprise doit être en mesure de choisir parmi toutes les sources celles qui
fournissent l'information qui convient le mieux et ainsi impliquer le personnel qui y a accès. De cette manière, quand l'occasion se présente, le personnel impliqué peut rapidement faire des
appels, acheter des abonnements, faire des visites et, peut-être, acquérir les produits ou les services de veille concurrentielle qui constitueront un jour un système de veille qui fonctionnera
pratiquement sans intervention.
Par Isabelle Umbdenstock
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Réussir sa stratégie commerciale,
pour une entreprise, s'apparente à augmenter sa capacité de séduction. Dans un marché hyper-concurrentiel, ce n'est pas chose aisée et cela demande un budget marketing conséquent. Mais tout bon
stratège sait faire. Ses connaissances empiriques et théoriques des mécanismes de séduction du consommateur lui permettront d'atteindre ses objectifs.
Mais
que peut ce même stratège lorsque le consommateur séduit n'a plus le pouvoir d'achat nécessaire pour passer à l'acte d'achat ? Le désir du consommateur se transforme tout d'abord en frustration,
puis vient l'étape du désenchantement quand l'entreprise acculée commence à licencier. Etape suivie du désintérêt absolu pour une entreprise qui aura perdu tous ses artifices de
séduction.
La
pression financière sur les entreprises est énorme. Mais pour survivre, l'entreprise va devoir réellement mettre la relation client en première place de ses priorités. Alors que depuis longtemps
bon nombre d'entreprises pensaient d'abord à satisfaire leurs actionnaires, elles vont aujourd'hui devoir penser d'abord à satisfaire le consommateur. Celui qui, hier, achetait le produit pour
répondre à son besoin (ou à son désir), a toujours le même besoin. Il ne peut simplement plus le satisfaire. Ou moins souvent.
Rappelons que le rôle social de l'entreprise est de satisfaire un besoin et son rôle économique est de créer de la richesse. Elle ne peut déroger à l'un de ses rôles. Et le
succès du premier détermine l'importance du deuxième.
La récession appelle de nouvelles stratégies d'approche du marché, plus créatives. Les entreprises qui ne
perdront pas de vue que le besoin existe toujours mais qu'il faut permettre au consommateur de le satisfaire autrement auront gagné. Parier sur un endettement supplémentaire des ménages pour
consommer n'est pas une solution viable. Quant à l'allongement des délais de paiement dans les marchés BtoB, ils sont inimaginables au vu des dispositions de la LME. Les stratèges de la séduction
vont devoir se transformer en stratèges de la créativité économiquement viable.
Par Isabelle Umbdenstock
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Cette phrase titre est de Joseph Schumpeter, célèbre économiste austro-hongrois du début du XXè siècle. Et
son affirmation serait certainement contestée de nos jours par bons nombres de dirigeants. En effet, selon certaines estimations, le taux d'échec des nouveaux produits atteindrait 27% pour les
produits industriels et 19% pour les biens de grandes consommations. Voire au delà dans l'industrie pharmaceutique (source : Marketing Management – Kotler, Dubois). Sans parler, pour certains
produits à succès, d'un cycle de vie tellement court qu'il permet à peine de rentabiliser les investissements. Ceci explique que beaucoup ne croît que modérément en l'innovation. Les majors de
l'industrie agro-alimentaire ne consacreraient qu' 1 à 2% de leur chiffre d'affaires à la recherche et développement, persuadés qu'y consacrer un budget supérieur ne garantirait en aucun cas le
succès et sachant que si l'innovation rencontre un succès commercial, elle sera rapidement copiée par les concurrents. Ceci anéantissant l'espoir d'une rentabilité à long terme.
Mais tous ces revers de fortune sont-ils réellement dûs à l'innovation ? Ce terme ne serait-il pas quelque
peu galvaudé de nos jours. En quoi consiste ce que la majorité des sociétés appellent innovation ? Elle ne consiste en fait qu'en une longue liste d'extension de gammes existantes, lancée tel un
concept à la mode (et donc éphémère) à grand coût de matraquage publicitaire. C'est ainsi que l'on prétend satisfaire les moindres désirs du consommateur, avec des produits qui n'ont réellement
d'innovatrice que leur campagne de publicité. Et ceci est dommageable pour les industries de marchés murs qui ont pris l'habitude d'une dynamique de faiblesse des investissements en recherche et
développement. Dynamique qui les conduit au cercle vicieux de faiblesse des investissements = rendements faibles = croissance lente. Mais, en fin de compte, la lenteur de leur croissance ne les
handicape pas face à la concurrence car tout le monde est dans le même bateau. Elle offre même l'illusion que la société réussit, ce qui est alors considéré comme la preuve que cette stratégie
est intelligente.
L'innovation, la vraie, difficile à copier, autonome à long terme sur son marché, sans problèmes de
concurrence graves, et qui permet un niveau de rendement élevé, ne sortira pas d'un focus group de consommateurs. Elle sortira d'une parfaite connaissance des compétences précises de
l'entreprise en adéquation avec les besoins fondamentaux humains, au sens anthropologique et sociologique. Pour cela les entreprises doivent repenser leur stratégie d'innovation et basculer les
investissements purement marketing et publicitaires vers le développement de nouveaux produits réellement différents.
Par Isabelle Umbdenstock
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Baisse de la consommation, forte incertitude, affrontements concurrentiels, raréfaction des profits et des
ressources, risque de faillite présent.
L'entreprise n'a plus qu'une solution : élaborer au plus vite une stratégie de déclin.
La théorie voudrait qu'une société ayant une position concurrentielle dominante sur son marché continue d'investir pour renforcer cette position et ainsi en profiter pour essouffler ses
concurrents, et qu'une entreprise dont la position concurrentielle est faible désinvestisse et se débarrasse de ses actifs dès que possible ou ne se concentre que plus que sur une ou quelques
niches de marché rentables. Les barrières à la sortie ne le permettent pas toujours.
Loin de la théorie, la structure financière de l'entreprise impose elle-même ses règles. D'autant que les stratégies de nombreuses entreprises reposent actuellement majoritairement sur la
domination par le coût, stratégie de pénétration du marché rapide, simple à mettre en œuvre et ne nécessitant pas d'investissement majeur en recherche et développement. Une stratégie de vision à
court terme, permettant de dégager un bénéfice immédiat lorsque la demande est soutenue, mais fragilisant considérablement l'entreprise et réduisant ses bénéfices à peau de chagrin lorsque la
demande décline.
Quelle stratégie de déclin ce type d'entreprise
peut-elle adopter aujourd'hui en attendant que la situation du marché se décante :
- maintenir son niveau d'investissement
- s'aligner sur les prix du marché
- limiter au maximum ses dépenses promotionnelles
Oui, si sa notoriété est suffisante et si sa structure financière le lui permet. Cependant, il s'agit d'une solution d'urgence à court terme qui va devoir très vite évoluer en fonction de
l'évolution de l'environnement. Car la société perd ainsi le seul avantage concurrentiel qu'elle s'était créé en se lançant dans une guerre des prix.
Pour d'autres sociétés ayant su développer une réelle
différenciation par rapport à leur concurrent, elles peuvent se permettre, par prudence, un arrêt ponctuel des investissements en surfant sur leur notoriété et leur spécificité pour limiter les
pertes de chiffre d'affaires. Elles peuvent également maximiser leurs profit en réduisant leurs dépenses promotionnelles. Elles se doivent cependant d'élaborer une nouvelle stratégie de
croissance à mettre en œuvre dès que la demande repartira pour asseoir leur domination.
Enfin, certaines pourront se spécialiser sur une
niche, c'est à dire un segment dans lequel la demande se maintient ou est appelée à se développer rapidement. Cette stratégie ne peut réussir qu'à la condition que le créneau identifié possède
les caractéristiques suivantes :
-
être d'une taille suffisante en terme de pouvoir
d'achat
-
avoir un potentiel
significatif
-
être ignoré ou délaissé par la
concurrence
-
être défendable en cas d'attaque
concurrentielle
Si tel est le cas, l'entreprise peut envisager
d'investir pour acquérir les compétences distinctives nécessaire à ce marché.
Quel que soit la stratégie que l'entreprise choisira,
elle se doit plus que jamais de mesurer avec précision ses élasticités prix et marketing. C'est à dire comment la demande réagit-elle à une hausse ou baisse de prix et comment le budget marketing
influe-t-il sur les ventes.
Par Isabelle Umbdenstock
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